Man fügte hinzu, sie kenne den Kunden schließlich besser als alle anderen.
— Es gibt einfach niemanden sonst.
Und Theresa Wagner sagte zu.
Meistens bekam sie es tatsächlich geregelt.
Tauchte irgendwo ein Problem auf, wandten sich die Mitarbeiter zuerst an sie. Verschwand ein Dokument, klingelte ihr Telefon. Beschwerte sich ein Kunde über eine Verzögerung, war es Theresa Wagner, die eine Lösung fand, mit der am Ende beide Seiten leben konnten.
Sie widersprach nur selten.
Oft erschien es ihr einfacher, den Fehler selbst zu beheben, als zwei Tage damit zu verbringen, herauszufinden, wer eigentlich zuständig gewesen wäre.
Die Kollegen gewöhnten sich daran.
Die Vorgesetzten ebenfalls.
Mit der Zeit entstand eine unausgesprochene Regel: Wenn eine Aufgabe feststeckte, legte man sie Theresa Wagner auf den Tisch.
Einmal geriet ein großer Auftrag ins Stocken, weil ein seltenes Bauteil fehlte. Der Einkauf behauptete, die Lieferung werde mindestens einen Monat dauern. Der Kunde drohte bereits damit, den Vertrag zu kündigen.
Theresa Wagner durchsuchte die Unterlagen alter Projekte, stieß auf ein Unternehmen, für das vor einigen Jahren eine ähnliche Anlage bestellt worden war, nahm Kontakt zu dem damaligen Lieferanten auf und fand heraus, dass die benötigten Teile in einem Lager in einem benachbarten Bundesland lagen.
Vier Tage später konnte der Auftrag weiterlaufen.
In der Besprechung lobte der Geschäftsführer die Einkaufsabteilung für ihre schnelle Reaktion.
Theresa Wagner saß seitlich an der Wand und schwieg.
Nach dem Termin holte Johann Fuchs sie auf dem Flur ein.
— Warum hast du nichts gesagt?
— Der Auftrag läuft wieder. Darauf kommt es an.
— Wenn du immer schweigst, glauben sie irgendwann wirklich, dass sich alles von allein erledigt.
— Ich brauche keinen Applaus.
Damals war sie noch überzeugt, Anerkennung werde irgendwann von selbst kommen.
Sie kam nicht.
Dafür meldeten sich andere Firmen bei ihr.
Zum ersten Mal rief ein früherer Kollege an, der inzwischen bei einem Wettbewerber arbeitete.
— Wir suchen jemanden, der die Projektbetreuung komplett neu aufbauen kann. Du wärst dafür genau die Richtige.
Theresa Wagner lehnte ab.
Sie wollte die Mannschaft nicht verlassen, in der sie jeden kannte. Dort arbeiteten Menschen, mit denen sie neue Produktionslinien gestartet, den Umzug des Lagers durchgestanden und mehrere schwierige Jahre überbrückt hatte.
Ein halbes Jahr später kam das nächste Angebot.
Danach folgte noch eines.
Überall stellte man ihr eine verantwortungsvollere Position in Aussicht, doch Theresa Wagner fand jedes Mal einen Grund, zu bleiben.
Mal hatte die Firma gerade einen großen Auftrag angenommen, den sie nicht mitten in der Umsetzung im Stich lassen wollte. Mal kamen neue Mitarbeiter, die eingearbeitet werden mussten. Dann kündigte wieder ein Spezialist, und Theresa Wagner redete sich ein, es sei falsch, gerade in einer kritischen Phase zu gehen.
Sie merkte nicht, dass diese kritische Phase in diesem Unternehmen niemals endete.
Im Sommer wechselte der Eigentümer, kurz darauf bekam die Firma einen neuen Geschäftsführer.
Matthias Braun kam aus einer großen Handelskette und erklärte bereits in den ersten Tagen, er werde Ordnung in die Abläufe bringen.
Bei der Mitarbeiterversammlung sagte er:
— An unersetzliche Menschen glaube ich nicht. Wenn ein Prozess nur funktioniert, weil eine einzelne Person alles zusammenhält, ist der Prozess falsch organisiert.
Der Satz klang vernünftig.
Theresa Wagner stimmte ihm sogar innerlich zu.
Schon lange hatte sie vorgeschlagen, Zuständigkeiten sauber zu verteilen und ein gemeinsames Archiv aufzubauen, damit Wissen nicht bei einigen wenigen Personen hängenblieb. Doch die Geschäftsleitung hatte dieses Thema jedes Mal vertagt.
— Dafür haben wir im Moment keine Zeit.
— Wir bringen erst das Quartal zu Ende, dann sehen wir weiter.
— Solange alles läuft, sollten wir es nicht unnötig kompliziert machen.
Der neue Geschäftsführer begann jedoch nicht bei den Abläufen.
Er strich zwei Stellen in der Hausverwaltung, beendete die Zusammenarbeit mit einem Spediteur und legte mehrere Funktionen zusammen.
Anschließend verlangte er von den Bereichsleitern Listen mit Mitarbeitern, deren Aufgaben man auf andere verteilen könne.
Über Theresa Wagner wusste er kaum etwas.
Im Stellenplan stand sie als leitende Fachspezialistin. In ihrer offiziellen Aufgabenbeschreibung fand sich nicht einmal die Hälfte dessen, was sie tatsächlich jeden Tag erledigte.
Beim ersten Gespräch fragte Matthias Braun:
— Was genau machen Sie hier?
Theresa Wagner begann, Projekte, Kunden und interne Themenbereiche aufzuzählen.
Er fiel ihr ins Wort.
— Das sind allgemeine Formulierungen. Ich brauche messbare Ergebnisse.
Daraufhin erstellte sie einen ausführlichen Bericht.
Darin war klar zu erkennen, dass ein großer Teil der laufenden Projekte über ihren Schreibtisch ging. Matthias Braun blätterte jedoch nur die erste Seite durch.
— Zu viel Text.
Von diesem Moment an gab Theresa Wagner den Versuch auf, ihn von ihrer Bedeutung zu überzeugen.
Sie arbeitete einfach weiter wie bisher.
Im August bereitete das Unternehmen den Start einer neuen Linie für einen wichtigen Kunden vor. Das Projekt war anspruchsvoll, der Zeitplan eng. Theresa Wagner setzte frühzeitig eine Besprechung an und wies die Abteilung für Ausstattung und Komponenten mehrmals darauf hin, dass die Änderung der Anlage unbedingt mit der neuesten Zeichnungsversion abgeglichen werden müsse.
Florian Bergmann versicherte, er habe alles im Griff.
Eine Woche später schickte er dem Lieferanten die alte Spezifikation.
Theresa Wagner entdeckte den Fehler.
Sie rief selbst im Werk an, stoppte die Auslieferung, stimmte den Austausch ab und informierte den Kunden über die Verschiebung.
Wäre die falsche Ausrüstung tatsächlich versendet worden, hätte das Unternehmen deutlich mehr Zeit verloren.
In der Besprechung machte sich der Geschäftsführer nicht einmal die Mühe, den Ablauf genau zu prüfen.
Er brauchte jemanden, den er vor den Führungskräften zurechtweisen konnte.
Am bequemsten war Theresa Wagner.
Nach diesem Termin öffnete sie zum ersten Mal seit vielen Jahren nicht sofort ihr dienstliches Postfach.
Stattdessen nahm sie ihr Handy und suchte die Nachricht heraus, die sie ein paar Tage zuvor erhalten hatte.
Die Firma ProTech Systeme versuchte schon seit Monaten, sie zu einem Wechsel zu bewegen. Zuerst hatte der Leiter der Kundenbetreuung geschrieben. Später hatte sich der Entwicklungsdirektor persönlich bei ihr gemeldet.
Theresa Wagner hatte jedes Mal höflich abgesagt.
Die letzte E-Mail war am Montag gekommen.
„Unser Angebot gilt weiterhin. Wir richten uns gern nach einem Termin, der Ihnen passt.“
Sie las die Nachricht noch einmal und tippte auf Antworten.
„Guten Abend. Ich bin bereit, über die Bedingungen zu sprechen. Morgen nach Feierabend könnte ich zu Ihnen kommen.“
Zehn Minuten später lag die Antwort vor.
Das Gespräch wurde für den nächsten Tag angesetzt.
Am Morgen erschien Theresa Wagner wie gewohnt im Büro. Sie prüfte die Lieferung der Ausrüstung, schickte dem Kunden den aktualisierten Zeitplan und half einer neuen Mitarbeiterin dabei, die Unterlagen für das Montageteam vorzubereiten.
Von ihren Plänen erzählte sie niemandem.
Nur Johann Fuchs blieb, als er an ihrem Schreibtisch vorbeikam, kurz stehen.
— Du wirkst heute erstaunlich ruhig.
— Und wie wirke ich sonst?
— Normalerweise versuchst du nach solchen Besprechungen, das Projekt noch schneller zu retten.
Theresa Wagner sah ihn an.
— Das Projekt habe ich gestern gerettet.
— Der Geschäftsführer hat es nur nicht verstanden.
— Das ist nicht mehr mein Problem.
Johann Fuchs schwieg einen Augenblick und nickte dann langsam.
— Endlich.
Am Abend fuhr Theresa Wagner zum Büro von ProTech Systeme.
Das Unternehmen belegte zwei Etagen in einem neuen Geschäftszentrum. Clara Peters, die Leiterin der Personalabteilung, empfing sie und begleitete sie in einen Besprechungsraum.
Einige Minuten später kam Konrad Schulz, der Entwicklungsdirektor, hinzu.
Er begann nicht mit den üblichen Fragen nach Stärken, Schwächen oder beruflichen Zielen. Stattdessen legte er Theresa Wagner ein Organigramm der Abteilung vor und kam sofort zur Sache.
— Die Zahl unserer Projekte wächst, aber der Austausch zwischen den Bereichen funktioniert schlecht. Der Vertrieb verspricht dem Kunden etwas, die Produktion erfährt zu spät davon, und die Montage bekommt unvollständige Angaben. Wir brauchen eine Führungskraft für diesen Bereich, die die gesamte Kette neu ordnet.
Er schilderte die Schwierigkeiten ausführlich.
Theresa Wagner hörte zu und machte sich Notizen.
— Wie viele Personen gehören aktuell zum Team?
— Im Moment sieben. Eine Erweiterung ist geplant.
— Sind die Zuständigkeiten nach Kunden oder nach Projektphasen aufgeteilt?
— Bisher nach Kunden. Aber dieses Modell trägt nicht mehr.
— Weil eine Person gleichzeitig für alles verantwortlich ist, aber keine Befugnis hat, auf andere Abteilungen einzuwirken.
Konrad Schulz lächelte.
— Genau deshalb sitzen Sie heute hier.
Das Gespräch dauerte fast zwei Stunden.
Theresa Wagner stellte Fragen zur eingesetzten Software und dazu, wie die Produktion aufgebaut war.